在这个日新月异的数字时代，新市场、新技术、新服务和新组织都给企业管理模式带来了颠覆性的冲击。而人力资源管理，作为企业竞争力的核心要素，也不可避免地受到影响。该如何制定适应新时代的人力资源战略？如何通过人力资源管理转型，构建从管控向赋能转变的人才管理机制？如何像经营客户一样经营员工，赋能员工、激活组织？如何通过大数据、人工智能等新技术应用，洞察人力资源管理和企业组织能力建设？这些问题已成了众多人力资源管理者共同面对的挑战。

近日，由用友网络科技股份有限公司主办、以“赋能员工 激活组织”为主题的DHR POWER@2020 企业数智化人力资源年度创新峰会在北京举行，来自全国各地、各行各业的千余位人力资源管理者齐聚一堂，共同探讨了人力资源领域技术与管理革新，分享了数字时代的人才管理实践会上，中国海洋石油集团有限公司人力资源数字化负责人为大家讲述了中海油人力资源数字化转型的历程。

响应国资委号召，加速推进人力资源数字化转型

中海油是中国国务院国有资产监督管理委员会（国资委）直属的特大型国有企业，也是中国最大的海上油气生产商，目前已形成油气勘探开发、专业技术服务、炼化与销售、天然气及发电、金融服务五大业务板块，业务遍及40多个国家和地区。2019年，中海油在《财富》杂志“世界500强企业”中排名第63位。

2020年6月和9月，为进一步推动国有企业加强管理体系、管理能力建设、数字化转型，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，国资委向中央企业和地方国有重点企业先后下发了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》和《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》。

两则《通知》分别强调，要“加强组织管理，提升科学管控能力；加强人力资源管理，提升科学选人用人能力。”“促进国有企业数字化、网络化、智能化发展，增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，提升产业基础能力和产业链现代化水平。”

为响应国资委的号召和国资委指明的方向，中海油开始加速推进人力资源数字化转型，并在集团内部和外部都进行了深入的调研。通过调研，中海油把数据标准制定、流程制定、数据管理规范提到了很高的位置。

服务上云，双模IT，开启人力资源跨越式发展

调研结束后，中海油确定了人力资源数字化转型目标：要聚焦集团公司发展思路，紧密结合中国海油人才队伍建设工程，为集团公司人力资源高质量发展提供保障支持，推动人力资源信息系统由传统模式向数字化、智能化跨越，建成以“人才管理”、 “智能应用”、“共享中心”为三大主题，符合国际一流能源公司相匹配的新一代人力资源系统。

在转型过程中，由于中海油集团的规模庞大，旗下二级单位众多，信息化水平也不尽相同，有些二级单位仍采用传统信息化模式，有些信息化走在前列的二级单位则采用了共享服务模式或三支柱模式，而管理模式不同必然会给转型带来一定的挑战。为此，中海油提出了“服务上云，双模IT架构，先架构升级再智能应用”的转型思路。双模IT架构既能满足业务对系统稳健的要求，又能满足业务转型对快速响应的要求。

人才管理、共享服务、智能应用，三大主题驱动业务

随后，中海油以“人才管理、共享服务、智能应用”三大主题为重点，全面开启了人力数字化转型的新篇章。

中海油把人事管理、绩效管理、考勤管理等所有企业建设人力资源系统时都会用到的功能沉淀在基础功能层，无论企业是采用传统模式还是共享服务模式，都会需要这些功能。

而在基础功能层上进行数字化提升，在数字化提升层增加了人才管理、合同管理、电子合同等应用，还有智能搜索和数据分析等功能。

采用三支柱模式的企业，除了采用相同的基础功能层，还需要通过共享服务平台方式提供服务。以工单驱动业务办理，增加业务监控，对业务进行实时的保障。

中海油人力资源，数字化转型四大应用场景

员工自助系统改造

事实上，2018年9月-2019年7月，中海油就以员工自助改造为切入点，为实现人力资源系统的整体升级探索出了一条可行的解决方案，开启了集团公司人力资源数字化转型的第一步。

此次员工自助系统，运用云计算、大数据、移动互联网等技术，打造了新型员工服务平台，推进了人力资源数字化创新；移动端实现了全员覆盖，人事服务、在线学习、医保理赔、千元购药、企业年金查询等一体化的移动应用，统一了服务窗口，提升了人力资源服务能力。

由于在海上作业的员工分布在全国各地，而且有些地方并没有中海油的分支机构，为此，中海油放置了自助终端机，员工可以自己在终端机上进行工资和福利查询等操作。这种自助服务给员工带来了很好的用户体验。

数据驱动的人才智能化搜索和分析

对企业来说最重要的就是人才发现，传统的发现人才方式是在系统里建立单独数据库字段，但是这样很难搜索到想找的信息。中海油在此基础上做了创新，不再依赖底层的数据结构做搜索，而将建立一个人才库标签体系，形成统一的人才标准，并通过智能化的手段形成人才盘点的依据，识别集团内部的人才标签，在企业营运时就可以快速发现这些人才。

组织编制和人事管理

在组织编制服务方面，系统支持多种组织模式，包括传统组织、扁平化组织、其他组织如项目组、兼职查看和分级分类的管理；把过去传统的工作流线下模式打散，重新优化，或按照职能切分，或按照三支柱模式重新拆解，再结合以前的工作经验做到系统里，进行相应监控。在人事管理服务方面，将实现全集团因私出国（境）线上管理和电子合同试点。

因私出国(境)管理与证照系统实现了关联，还实现了软件和硬件结合，硬件实现了护照直接存储。出国人员在线上发起出国申请时，只要审批通过，就会收到通知：证件存在什么地方，去哪里获取，回来时可以把它直接归还到证件柜里。

电子合同也是中海油2020年的重点建设任务。由于人员分散在全国各地，运用电子合同能够极大提升工作效率效能。

油服共享试点

油服共享试点能力保证管理是一项在三支柱模式企业进行的创新试点工作。

依据中海油的能力保证体系，由培训员、评估员、员工3个角色参与能力保证工作，依托能力保证模块，实现员工在线学习考试、取证记录等自我管理工作。人力资源部可以在线实时查询公司单一员工和全体员工能力状况，并进行分析，了解队伍能力状况，提出队伍建设解决方案。

海外人员管理则是因为在不同的国家和地区，人员面临的法律法规和数据安全风险也不一样。中海油服将试点针对自有外派员工、劳务外包、本地雇员（合同工）三类人员建设海外人员管理。

业绩监控也是在共享服务层面会经常遇到的问题。企业做系统时经常会把流程放进去，但是流程只能解决业务问题，现在，中海油根据运营监控模型，对线上流转的流程效率进行监控，并从业务、流程、角色、 员工、时间、质量6个维度进行指标配置，监控全部HR运营，提供数据报表和运营分析报告、管理建议报告，发挥“放大镜”、“反光镜”职能，可持续优化流程、实现卓越运营。

综合来看，中海油集团在人力资源数字化转型过程中已经实现了三个主旨：第一，通过大数据等技术，在人才发现和探索管理上实现了很大的提升。第二，在智能化方面进行了尝试，新的智能化技术已经应用到人力资源管理过程中。第三，人力资源共享理念已经融入到了中海油的转型实践中。中海油的人力资源数字化实践为国有企业在十四五规划的战略制定与执行方法上提供了良好的参考依据。