【本文根据用友网络科技股份有限公司副总裁张月强先生在用友网络主办的“DHR POWER@2020—企业数智化人力资源年度创新峰会”上的主题演讲整理而成】

最近一段时间，我们在协助一些央企国企制定“十四五”人力资源规划的时，大家在探讨一个共同的问题，中国企业跟世界一流企业对比，人力资源该如何做的更好？

中国企业人力资源变革的新趋势

首先，跟大家分享一下人力资源变革趋势。7月29日国资委发了一个《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》。在这个文件里面明确了八项重点任务，其中有战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等等。我们发现与人力资源管理相关的有三条，即第二条加强组织管理，提升科学管控能力。第七条加强人力资源管理，提升科学选人用人能力。第八条加强信息化管理，提升系统集成能力。

我们会发现国家层面对人力资源管理的要求也是非常明确的，同时8月份随后发了一个《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》。对标世界一流，国资委选了10家央企作为试点。相比“十三五”期间，中国经济面临各种不确定性，包括各种复杂的新常态等等，这对我们在座各位的人力资源管理者也带来比较明确的机遇和挑战，包括产品与服务的升级转型、人才的社会化用工等。在这个时代背景下，，数字化跟企业的管理关系到底是什么？能不能回答数字化跟原来的信息化有什么不同。我认为信息化是把线下搬到线上，功能手机时代我们实现从通信基本靠吼改成打电话、发短信，这是信息化。什么叫数字化？打破内部的管理壁垒，突破外部的业务边界，即商业模式的创新与变革，这就是数字化。

比如以招聘举例子，这次疫情来袭，大家发现很多企业面临用工荒的问题，怎么办？我们见不到面，能不能通过无接触的视频面试解决问题，这不是单纯线下搬到线上，我们要捕捉到远程参与面试的候选人面部表情所有数据，进而加工这个人真实的状态应该是什么，这跟传统的信息化不一样。当然还有社会化用工，人才来源，我们原来是基于岗位或者基于技能的人才，现在考虑要基于任务或者是基于我们的目标，人才不为我所有，但为我所用。

世界一流企业人力资源5大变革趋势

第一，突破组织边界，就是不断地创新找到新的利润增长点、业绩增长点，找到蓝海。这次疫情来的时候，像马先生跟西贝联合一样，要突破一些边界。

第二，关键人才队伍建设，包括华为和很多互联网公司，包括用友自己的转型。大家会发现组织能力一定是这个企业持续长盛不衰的根本动力。

第三，拥抱变化的能力，成为一个企业很重要的素质。凡是主动求变、拥抱变化的，恰恰走到了企业领先的地位。

第四，文化和领导力重塑，我们知道文化大到一个国家民族，小到一个团队，文化的引领作用已经成为企业的共识。所以我们会发现文化和领导力的重塑也是一流企业它的典型的特征。

最后，数据驱动的决策提升，我们不再是拍脑袋，而是更多基于数据来看我们真实的状况是什么。这是我们捕捉到的五个典型的特征。

人力资源规划四大应对策略

 第一，组织建设，人力资源仍然要回归到本原，本原是什么？组织建设，组织建设仍然是本原。

第二，围绕战略目标和人力资源管理的本原构建人才队伍建设，刚才提到数字化突破组织边界，很多人不在我们身边办公甚至跟我们不是同一个法人、劳动合同主体，我们怎么管？人才队伍建设包括员工体验。我们会发现在座一定有90后、95后，当然他们的关注焦点跟我们传统职场上需要朝九晚五上班的关注焦点必然有不一样的变化，这就是员工体验。

第三，机制建设，一个组织建设长盛不衰靠有效的机制。

最后，数字化转型，把人力资源从原来的职能转向服务，从服务转向成赋能，这个转型变化也是很有意思。

我们对标世界一流之后，结合“十四五”看有两个思考。

思维升级：

对标世界一流，中国企业人力资源管理的三个根本转变

思维的升级，数字化+专业化”的前提是什么？要有理论模式，要有模型，所以思维第一位。

我列举了三个根本改变:

第一，由职能型向价值创造型转变。过去把五人力资源分成不同的模块板块，现在要考虑怎么创造价值，这是第一个转变。

第二，很多企业尝试从成本控制成本管控向人力资本增值转变。

我们要从人力资本的角度，而不是从人力资源业务本身的角度认识问题。

第三个层面，从指导和管控向赋能与发展转变。

人才作为个体加入组织，更希望这个平台更好地发展自己，实现个人价值同时实现组织的目标。

科技创新：

世界一流企业人力资源数字化进化趋势

科技创新也是我们对标一流之后发现很重要的趋势。前面思维的升级，后面科技的创新，两翼要结合在一起。从原来传统的信息记录到一体化闭环的人力资源，再到员工深度的参与，最后人工智能跟人力资源深入融合。无论是人才画像、组织画像，甚至是聊天机器人，像我们跟银行打交道一样，大家最讨厌的就是打多少个数字的电话，要转接多少次，但是如果我们用手机银行会发现有一个客户机器人实时在线，有一些基本问题就可以回答，这是一个很大的变化，人力资源一样可以用。

中国企业人力资源数字化新实践

 第二部分，大家分享一下企业在做的一些实践。我们走访的这些企业每年服务上千家企业里面，基本上围绕着四个焦点话题。

第一，  集团管控。

我们中国的企业跟国外企业最大的不同，中国企业规模相对来讲比国外要大很多，国外1000人企业都算是大的了，在中国可能只能算小企业。企业分布地域随着全球化也在不断分散，发现管控仍然是一个很永恒的话题，当然我们的管控不再是强调控，更多地是强调平台化的建设。

以前提到管控，大型的央企需要管政策、管编制、管干部、管成本。最近几年，我们跟客户交流的时候，管数据是提到最多的，我们怎么把实际的生产的数据、运营的数据、职能的数据最后形成活数据，能够给我们提供决策支持。

谈到管数据，以中国电信举例子，过去我们把用工总量和人工成本预算牢牢抓在自己手里。后来发现组织层级很多，有省公司、地市公司、县公司。人员队伍很大，结构复杂，可能有全日制用工和灵活用工。我们在做预算测算、编制测算的时候，大家会发现很痛苦，年底做报表也很痛苦，为什么？你的数据只是一个相对来讲抽象的数字，没有生命力。能不能通过我们的数据控规模进而调结构，去提升我们的能力，最后转机制促和谐，这是中国电信思考的。

第二，共享服务。

共享服务，即人力资源三支柱转型与共享服务中心建设。大量企业尝试我们能不能构建一个平台化的组织，把原来的管控稍微做一个升级，平台化组织最典型的代表是共享，企业尝试从管控到共享，即“再造治理体制”。三支柱转型要依赖共享中心的建设，很多企业在尝试做集团级的共享服务中心的建设。通过构建一个共享服务中心，把分散在全球各地的人，无论是远程协作还是任务的驱动等等，能够有效支撑起来。

比如中国南方航空，今年实现两级组织的整合，这种情况下不仅仅是管控，还要有业务，还要有服务。它的理念是员工服务好了，客户就会得到更好的服务，客户满意度提升，组织绩效一定是得到很大的提升。

所以会通过共享服务中心的建设，包括共享服务中心的办事大厅，包括工单处理，包括体系的应用，等等一系列应用服务于所有的员工。员工一站式入职，入职所有的信息表都在网上确认过，入职之后只需要参加一些宣讲会，剩下就到办事大厅去处理事情就可以了。无论是工作效率，还是员工满意度、员工体验。还是支撑全球化的运作方面，都得到了很好的提升。

这次疫情期间加速了数字化的进程，比如说人社部支持电子合同；一些生产企业，一个身份证OCR可以识别出来这个人所有相关的人力资源管理的信息，比如说犯罪记录；通过自助终端一体机打印各种证明等等。

第三，人才发展。

人才是我们最宝贵的资源，大量企业在尝试人才管理提升，通过人才来驱动整个组织的发展。人才的弹性空间巨大，我们用好了人才就是一把好手，用不好可能是一个负面影响也很大。所以如何通过目标绩效的变革，去发挥组织绩效跟岗位绩效的协同效应。

一个企业，我们的目标还是要盈利的。我们能不能从组织绩效的角度去思考员工绩效？在座各位员工都会面临这个痛苦，因为我们给员工的感受是考核打分的，是评价它的，是抽鞭子的。我们能不能从战略目标、使命价值观，从愿景的角度去思考，我们组织该怎么去设定绩效，围绕这个组织绩效，我们的岗位绩效该怎么平衡，进而激发每一个个体，这是人力管理需要思考的。

用友集团人力资源创新做了一个叫GOT，就是我们借鉴OKR的思想、持续绩效的思想，我们基于目标与绩效人才发展，来聚焦我们的人才和组织，这样重塑我们的组织能力。大家可以看到既有组织的绩效，又有年度的团队的目标，更重要的我们加入了第三个具体的执行任务，也就是日常的执行任务。我们员工的任务跟我刚才提的组织绩效紧密结合起来，更重要的是主管可以通过移动的应用跟踪业务的执行情况以及目标执行情况，随时可以反馈，有定期要求的反馈，还有不定期的随时的沟通。这样无论是反馈还是成就，都能够最终为组织的画像和人才的画像提供数据的支撑和过程数据的支撑。面向的是组织的发展和激活。

最后，数据赋能。

数据包括结构化和非结构化的数据分析，结构化日常运营的数据，能不能把我们在座各位表哥表姐的帽子摘掉，这也很重要。第二是管理驾驶舱，整个组织运行状况是什么，很多企业在尝试。第三个方面， “行为数据”。我们会发现很多数据有结构化，比如我今天拿了多少工资，学历是什么，这是结构化。同样，我今天跟谁有对话，在工作中跟谁有业务往来，工作的协同，这是行为数据。我们捕捉到行为数据就可以诊断组织的影响力，识别团队的关键角色，进而分析组织的安全、稳定和发展的方向。这一点很多企业也在尝试，这跟我们过去是不一样的。当然，因为涉及到个人隐私的边界划分，所以很多企业都在摸索阶段。这是跟大家简单分析一下。

中国企业人力资源数字化新思考

最后，我给大家总结一下，我们捕捉到这么多的趋势包括我们看到的企业的实践，总结了六点，我们看到中国企业在数字化转型过程中的一些新的思考。

第一，人力资源管理体系的全面重塑，包括中国电信人单合一，大量企业构建平台化的组织，构建我们的管理体系，无论是数字化协同办公还是生态组织，都是把它定义成平台化，这是第一。

第二，构建敏捷型、平台化组织，或者用国外的说法叫互联网模式、互联网治理这样一个模式。所以包括虚拟化的团队协作，包括强矩阵和弱矩阵不同组织的部署，总之有一个。包括海尔的倒三角的模式人单合一，它都代表了我响应市场的小前台快速敏感和中台后台不稳定的后台，这叫平台型的组织和敏捷，这给大家简单过去。

第三，创新人才发展机制，跟我们今天的主题有关，叫赋能员工，激活组织。我们能不能通过激发员工和组织的潜能的角度，像杨院长分享的亚马逊，包括谷歌公司的人才机制，来去强调人的自主性，弱化他原来的僵化胜任力。或者从胜任力到创造力，像《微软的刷新》这本书提到的这样，成长型的思维就是典型的创造力的代表。

第四，通过数字化使文化具象化，90后、95后是重参与感，像2C端能不能搬到企业里面通过文化引领。像微软通过固定思维到动态思维的变化。

第五，数据赋能和数据驱动的业务价值闭环，不仅仅是运营，能不能渗透到人才管理的各个方面。包括刚才提到的目标绩效，人才盘点，继任，组织网络分析等等。谷歌列了十个不同的管理工具来做类似的。

总之，我们会发现无论是从数据赋能的人力资源数字化运营，还是智能嵌入的人力资源智能服务，越来越多企业考虑从社会化用工到全生命周期人才发展，从共享服务到卓越用户体验，从人力资源管理到人力资源管理的运营，进而实现端到端的人才符合和组织激活闭环，实现完整的数据驱动的人才管理。